在空调行业中，人们的眼光往往都是紧盯着大品牌，对于一些中小品牌，不论是强势还是弱势很难引起人们的注意。正如有人所说，空调行业目前进入了淘汰赛，观众紧盯着的是前面的领跑者和被淘汰的出局者，跑在中间的群体反而不易引起人们关注。双菱就是跑在中间的一个没被大众特别关注的品牌。

很多人知道双菱空调恐怕还是从震惊全国的“砸空调案件”开始。2003年3月14日上海市奉贤区法院就奉贤区检察院诉讼连云港黄海度假村陈恩、原《南京晨报》记者钱广如等四人“损害上海双菱空调商品名誉罪”进行一审判决。一审宣告其四人损害商品名誉罪成立，同年7月上海市第一中级人民法院裁定，驳回陈恩等人的上诉，维持原判。历时二年震惊全国的砸空调案终于尘埃落地。上海双菱经受了一场生与死的严竣考验，用法律和优良的产品品质捍卫了企业品牌形象，用铁的事实向世人再次证明了“真金不怕火炼”的真理。这次事件让双菱空调在人们的视野中成为焦点，也使双菱空调名声大振。

其实，在目前行业竞争进入白热化阶段，尤其是对小品牌压力非常大的情况下，双菱仍然活跃在市场上的确令人刮目相看。很多人很想知道双菱这样一个知名度并不高的企业，凭借什么能够在竞争惨烈、淘汰率很高的行业里求得生存和发展？

　　带着这样的疑问，新的一年刚开始我们调查组一行就来到位于上海奉贤的（一期）和上海浦东工业综合开发区（二期）的上海双菱空调器制造有限公司，对双菱空调进行实地调查。

　　双菱空调是双菱集团1998年以双菱自有品牌，斥巨资与日本日出工业株式会社合资成立的有限责任公司，一期工程配备了全套美国OAK热交换器生产设备、德国莱宝抽真空和高精密检漏设备、日本正英自动脱酯干燥设备等世界一流硬件。占地1100亩的二期工业园也已初具规模，首批7条最先进的空调生产、检测流水线已投入生产。双菱现有员工近千名，产品系列涵盖了从窗机、挂机、柜机、移动式空调到中央空调等系列产品，目前已经具备年生产200万套能力，是活跃在国内外空调市场的一个不可忽视的品牌。

　　调查显示，双菱空调不论在机制、产品、市场、品牌上都显示出一定的特色，走出了一条适合自己发展的道路。但其规模小、知名度不高是一个软肋，制约了双菱在国内外两个市场上的进一步发展。也许先做强后做大的战略使得双菱现在正还处在做强的过程中，有朝一日我们会发现一个强大的双菱会展现在行业的面前。

产品：竞争领先的基础

始终坚持差异化是双菱一贯的产品路线。双菱空调从进入空调行业初就明确制定走差异化路线，制造高品质空调的发展战略。双菱的提出的口号是“技术的双菱、精湛的产品”，按照这个思路把品质、技术放在第一位，走上了一条稳健的发展道路。

坚持以人为本的设计理念，凭借中日合资企业的技术优势和上海双菱制造产业链的优势，先后推出了适合不同消费群体的“五彩、慧眼、双星、莹紫、炫风”五大系列分体空调、移动空调，与日本东芝开利进行技术合作，研制开发了具有世界领先水平的数码直流变频空调。该空调核心技术是采用日本东芝开利在世界首创的IPDU变频控制技术和日本东芝原装直流变频压缩机，其最大功率因素达99%：拥有最佳系统匹配，实测能效比与国际先进水平同步，独一无二的矢量控制技术，18Hz~120Hz超宽频率，使空调的制冷、制热量输出范围宽广。东芝独有的IGBT开关方式，有效抑制高谐波，国际先进的滤波和耦合技术，最大限度地消除了空调对外界的电磁波干扰也防止了外界对空调器本身的电磁波攻击。在完成上述分体式空调外，又相继推出了导管内藏式多连NW系列、风冷冷（热）水机组HLR多联系列、暗藏风管式三个系列的户式中央空调和SJV数码变频中央空调。双菱每年对新产品的开发投入也体现他们的后续发展能力较强。我们知道现在好多企业往往共用一个模具，这意味着这些企业没有自己的配套设施和产权，这类企业对自己的产品创新、前景是一种信心不足的表现。双菱在规模不大的情况下，能投入大比例的资金开发新产品，说明其对自己产品很有信心，今年新开发的3到5个新款都具有自己的专利权。能够主动投入开发使用自己的模具，一方面能够在产品上与其他企业差异化，另一方面也体现了一个企业对长远发展的信心，为今后几年的扩张奠定基础。有些企业新品推出的比较慢，品种也比较少跟这个不无关系，而双菱在中小品牌中属于比较超前的一类。

双菱的开发能力和速度是很快的。有着二十多年制冷行业生产管理经验的上海双菱空调器制造有限公司总经理龚建杭告诉我们：“上海双菱虽小但在行业中已经创造了几个记录，一是上海日立压缩机厂刚刚推出直流变频压缩机时，双菱是第一个采用的，在国内率先推出了直流变频空调；二是在中小规模企业中，日本东芝开利公司是第一个向双菱提供IPDU变频控制技术的。而且他们还派出专家常驻上海双菱对员工进行培训。三是在中小品牌中首先推出了面向国外市场的采用R410A新冷媒的直流变频空调，双菱还破例把全套技术买了回来。四是国内最优秀的做软件开发的厂家为双菱提供一个最前沿，目前国内空调行业还没有的控制技术，为新系统开发做前期准备。”

走在行业技术发展的前端是双菱产品战略的一个特点。走在技术的前端，就连现在规模较大的企业都还不一定重视的时候，他们已经走出了这一步，所以说，双菱的产品路线非常清晰，是一个差异化高品质的定位。从产品来说双菱的反应快速、产品系列比较全。从窗机到分体机、移动空调到中央空调，从R22到R407C、R410A三大系列都很全。从能效等级来说，有A级能效、B级能效，以适应不同的市场需求。做到了既能普遍适应又要突出重点，掌握空调行业里比较前端的技术，并把它形成一个市场卖点，虽然这些产品在市场的量还不是很大，但较宽的产品线使得双菱能够在市场大品牌云集的情况下另辟蹊径、拾遗补缺。比如R410A今年的增速就要比去年快很多，国外以前都是使用R407C，现在都开始向R410A转换，而上海双菱则是最早开始向市场提供使用R410A制冷剂空调产品的企业。目前双菱已经可以批量行业的前端产品——直流变频空调，而且也掌握了行业最先进的数码涡旋技术。今年3月份能效比即将实施，目前双菱的十几款产品都是高效节能的，不仅有达到3.0的节能产品，还有达到3.2、3.4的高效产品，远远高于2.6的能效比标准，这是双菱多年技术积累的结果。龚建杭总经理说：“2005年双菱以标准线以上的产品作为主推产品，而把高效节能产品作为特殊需求产品来推广，形成一种系列来推动市场。比如，柜机方面双菱有一种81机型，是针对70机型对大客厅功率不足而开发的，效果很好。这样的产品结构上形成了高、中、低有效的合理搭配，使得双菱的产品线更贴近市场。”

双菱能在产品技术上做到领先，是与其拥有一支敬业的技术人才队伍分不开的。中国双菱集团副总裁于立对我们说：“双菱空调有一批非常敬业的技术人才，具有代表性的就是负责生产技术的朱景撑副总经理，双菱的每一项技术成果，都凝结了他和技术人员的汗水。而且朱景撑非常爱钻研技术，经常在研究室一干就是十多个小时，经他改进革新的技术不下十多个。正是这样一批技术人才，才保证了双菱始终能够站在技术的前沿。”

市场：局部区域强势品牌

一个企业的产品有没有竞争力，这一点是要市场说了算。走什么样的市场路线，对于任何品牌来说都是十分重要的发展战略。尤其是在空调行业，流通业态的变化使得市场推广方式与以往有了很大的不同。是把渠道的重点放在传统专业经销商还是新兴的连锁卖场呢？还是两条腿走路呢？这是要根据各个品牌自身的情况而定。

以上海双菱的销量想要进入很多连锁大卖场成本是很高的。双菱空调营销总经理於江晖就告诉我们：“不仅因为量跟不上，品牌知名度也跟不上，进入卖场的投入并不能给我们以很好的回报。而且卖场还没有从走量的观念转向利润的观念，这与双菱企业理念不匹配，和双菱追求的目标也不一致。虽然进入卖场会带来一定的市场影响力，但不会带来好的市场口碑。走量的最大途径是降价，而降价必会影响品牌的定位，在2002年双菱也曾经进入卖场但效果不太理想。经过反思，我们认为品牌没达到一定知名度以前，即使给你一个很好的舞台，但与合作者的经营理念不能合拍，仍然是没有用的。”

据了解，03、04年以后双菱就撤出家电连锁大卖场，将有限的精力投入到可控区域市场。根据投入和产出相匹配的原则，双菱在国内市场主要还是走二、三级市场，而且是在以上海为中心的华东局部市场。虽然从全国整体来看没有优势，但在局部市场还是可以形成一定的优势。於江晖说，“因此，我们要把局部市场做深做细，打造我们自己的强势区域。”

在连锁大卖场日趋成熟的今天，二、三级市场的经销商也逐渐形成了经销联盟，出现了地方性连锁卖场的形态，这种业态一定程度上阻碍了全国大型连锁的进入，两种形势相比，大连锁虽有强大的竞争力，但面对有着较小容量的二、三级市场，就同面对鸡肋一样，往往投入和产出达不到平衡，不具备了生存的基础，销售额支撑不了卖场生存的费用，所以大连锁在部分地区开设后又相继退出。而且有些厂家为了保持平衡，有意会扶植一些二、三级市场的经销商，因此专业经销商还会长期存在，这也是中国经济发展不平衡性造成的。

对于双菱而言，只要立足二、三级市场，有条件时进入大卖场就足够其这几年的生存和发展了。据了解，双菱在上海、成都、郑州做得都不错，在上海的某些郊县，双菱占的市场份额以及知名度都非常高。另外双菱和区域性的家电连锁合作也不错，并成为这些客户经销的主要品牌。因为据我们所知经营双菱的产品利润相当可观。相反这些区域性连锁在和全国性家电大连锁做同一大品牌时往往没有优势，必须另找一个品牌做利润的支撑点。中小企业生存要有特色，要有差异化，包括产品、销售模式、客户群体，这是他们生存的基础。於江晖认为，“只有差异化才可以生存，双菱的产品定位和这种渠道构造是匹配的。以我们的品牌根本没有必要找很大规模的合作客户，只是找有同等规模并且能发展下去的客户合作，也可以获得不错的回报。双菱在二级市场也逐渐进入到一些大连锁没有涉及到的地方，在邯郸、宝鸡、常熟做的都很不错，经销商也愿意全力做其产品，可见市场潜力还是相当大。”

在渠道建设上双菱也有着明显的特点。渠道的作用在空调行业是非常明显的，空调实际上是个半成品，所以要牢牢抓住经销商，让他们主推自己的产品，这也是志高成功经验之一。於江晖对此是这样分析的，“双菱在和经销商合作上有以下几点优势：一是产品有足够的包装空间，给经销商以足够的发挥余地。商家以赚钱为根本，而并不是帮助厂家义务劳动，商家和制造企业一样只有赚钱才能生存和发展。商家之所以愿意和双菱合作，就是双菱抓住了这个本质。双菱一直采用合资压缩机，产品配置比较高，对于新能效比的标准都能够达到。所以，许多和双菱合作了3、5年的经销商忠诚度很高，是由于商家对双菱的产品有足够的认识和信心。双菱的产品不仅给经销商发挥的空间，也有发挥的保障。二是双菱运作策略是非常成功的。如果经销商到年底还有库存，可以退款，并按原进原出的价格退还。双菱每年因此都有三五百万数额退款，但坚持下来后在经销商中形成了不错的口碑。双菱把这些都以条款形式写进了合同中，有效避免了工厂对经销商不负责的做法，让经销商没有了后顾之忧。三是服务到位。双菱内部建立了快速反应机制，特别是在结算中反应快速并开通了对不合格产品反馈的绿色通道。如果产品符合国家三包退货规定的，2小时内给予答复，超过2小时视为认可，并且允许补报数量，通过种种给经销商以切实的保障，在经销商中形成了不错的口碑。”

实事求是也是双菱渠道建设的又一特色。今年双菱提出了在全国建1100个合作单位，去年已经有900个。从销售范围上来看，比前一年精简了一部分，从22个省份压缩到16个，放弃了一部分，但终端网点多了。因为有些地区的投入并不能带来销售的增长，反而分散了资源，降低了品牌的影响力，当然在03、04年的基础上又试探了一些新的市场，包括一两个省份又开始重新介入，为06、07年市场扩张做准备。双菱的这一增一减，彰显出其从实际出发不搞花架子的态度。

去年出口形势的不错，使得大家现在都把眼光看向欧洲市场、意大利市场的时候，双菱除了保住欧洲原有的份额外，还在人家不太注意的一些市场，比如澳大利亚市场也进行了开发，澳洲一年的市场不大，份额就十几万台，一些大品牌可能不太注意，但是对双菱来说能拿到这一市场就能让其生存发展了。双菱现在还开辟了非洲市场、中东市场，虽然份额不大，但只要精耕细作，潜力很大。只要把他们做得深做得细，开发这些市场是很有前景的。

机制：核心竞争力的源泉

建立一个比较完备的经营机制是现代化管理必不可少的，也是空调行业企业亟待解决的问题。从空调行业的实际情况看，很多已被淘汰出局的企业问题就出在产权不明、机制不活上，造成了企业员工积极性不高、市场反应迟钝，最终被市场所抛弃。

对于机制问题，早在2001年双菱集团就意识到了这一点，并且进行了充分的改制。龚建杭总经理告诉我们：“民营经济也要改制。所谓的民营经济改制就是把属于老板的私人企业变成一个经营者所有的集体企业。”我们知道国有资产由于所有者与经营者分离，企业不是经营者的，加上监控不到位，市场操作存在很多弊端，这方面民营企业要好一些。可是民营企业一人掌控企业也是非常危险的。因为，在信息化社会一人的精力和能力是不能满足企业发展的需求。

但是改制不是每个私人老板都能意识到的，否则有些企业就不会退出市场。双菱集团的上层领导者还是很有眼光的，提出来要把企业变成一个公众企业，一个面向社会的企业而不是私人的企业。让公司经营管理核心的中高层干部也成为企业的股东，所以公司集团董事会拿出了25%左右的股份，在集团内部选择了几家试点，包括双菱空调和其它子公司，使企业经营管理层每个人享有一定的股份，成为企业的所有者。于立副总裁介绍说：“这个股份是从高层领导那抽出来，然后按照当时的股权价值估价，并按岗位以及对公司的贡献和个人的作用作一个总评估。然后用积股的方式，以企业每年盈利分红的部分去买股份，双菱计划3年完成期股转实股，3年后中高层干部就可以实实在在的成为企业的股东。现在只用了2年半双菱就达到了这个目标。”

由于改制后员工的积极性被激发出来，企业的经营出现了根本性的改变，经营状况得到改善，使得企业的股本价值不断提升。于立副总裁说：“改制后双菱的固定资产在不断增值，刚开始以每股一元作价，第一年后每一股的原始股增值到1.47元了，增值了47%，第二年，每一股又增值了0.4元。这样的增值速度说明双菱的运行是良好的。每年年底公司总经理必须代表经营班子向大小股东汇报当年的经营业绩、每股收益、分红比例以及第二年的经营目标和经营方向。在比较艰难的环境下大家还能抱成团还能非常吃苦耐劳的为企业生存和发展奋斗，这是个很重要的因素。”

其实双菱的薪酬水平在行业内不算高，属中等偏下水平。但能在艰苦的市场环境下如此奋斗是因为中高层干部认为企业有他们的一部分，自己也是企业的主人。于立说：“这不是从宣传的角度而是从实实在在的利益角度把所有者与经营者捆在了一起，如果现在有人做某件事，造成企业的亏损，中层干部就会提出我们也是股东你不能乱来。这一制度在国有企业很难推行，但私营企业完全可以，关键就是有没有意识。双菱机制的差异化是一个核心的东西，是双菱健康发展并且挺过最艰难的这几年的根本保障。”

经营：高度重视国际市场

经营方向上，双菱的思路就是内外销两个市场并举，而且是高度重视国外市场的拓展，这也是双菱品牌能生存下去的非常重要的要素。

据了解，双菱集团是浙江代表团去广交会设摊的民营企业中的第一家，在在上个世纪末期就去了广交会设了摊位，现在这个展位越做越大、越办越好。双菱还参加国际上有影响的国际展，比如今年德国的AKK，去年下半年的意大利米兰展、美国芝加哥展等等，几乎所有的制冷方面的国际展会都去参加。

双菱还在国外建立自己的销售公司和生产基地，这在中小企业中是很难做到的。在西班牙设立了自己完全控股的销售公司，而且注册了双菱商标，最近又在土耳其、泰国建立了销售公司，把自己的品牌打到国际市场。而最有影响的是在越南的双菱合资工厂，这是上海外经委和越南政府正式批复建立的合资工厂，目前运转非常顺利。

在中国民营企业能够海外投资且控股的企业还不是很多，双菱这样做有他的战略目的，就是预防反倾销。中国的彩电在国外已经遭遇了，空调行业也有迹象显示也有可能会遇到类似的情况。龚建杭认为：“如果不改变销售策略因其反倾销的话，就会影响到双菱拓展海外市场的整体战略。因此，在越南建厂并不是权宜之计，而是在国外建一个生产基地，产品既可以直接向东南亚、欧洲出口，又避免了在中国制造的产品遭遇反倾销。”

今年双菱的出口占整个销售额的40%左右。龚建杭说：“今后这个比例还会增加，在同类企业中，出口双菱已经拥有了较大的比例。而且以后国外市场的发展肯定要超过国内市场，这是国际上将中国作为全球重要生产基地的大势所趋。” 龚建杭认为，“做外销是有很多好处的，可以减少退税的压力，还可以通过外销的拉动提升利润，从而在内销的操作上更有依靠。有些企业内销做的很大，外销做的很小，那它们利润就很小，有些企业没有外销的支撑或者说做外销做赔了这是很危险的。从利润的构成来讲，双菱外销占了80%。说明其外销贡献占了很重要的地位，这是其它中小企业所不具备的，所以那些品牌会被淘汰掉，而双菱抓住了这一点作为自己的特色，作为做大做强的根本。”

龚建杭告诉我们，“以前在越南是日本品牌一统天下。虽然越南很穷，但消费者喜欢追求名牌。现在越南市场的日资品牌分体机，每台可以卖到400美元。而中国出口欧洲的分体机每台只能卖到100 多美元，但双菱空调在越南可以卖到300多美元。这是双菱利润构成的很大一部分。”

在双菱我们看到的有关资料显示，2004年一个欧洲客户已经购买了一万台双菱空调产品，2005年又签订购买五万台的协议。这个客户也曾经去过几个国内的大品牌厂家，但他们说现在就相信与双菱的合作。这说明只要自己的功夫到家，产品让人信的过，反应速度快，就能赢得市场的信任。

双菱对国外的中小客户做了很好的服务，今天也许是小客户明天可能就是大客户。这一点上双菱非常明确，双菱就是把别的品牌看不上的很小的订单拿过来做。虽然已一单的数量不大，里面还分各个品种，做起来非常麻烦，但双菱并没有放弃。正是这样别人不愿意做的订单，才有可能有丰厚的利润。这比简单的拼资源，已以超低价格应的订单的意义要大得多。

国外的维护费用非常昂贵，一台分体空调卖出去仅仅100多美元，但是安装费可能也要100美元，维修则更贵。所以，出口产品绝对不能出质量问题。质量第一、品质可靠在国外市场至关重要，双菱就是以质取胜。用双菱领导层的话说：“双菱在国外市场绝对不提倡低价机，这不仅是维护我们双菱品牌形象，也是维护中国制造的形象。”在这一点双菱没有走入误区。

名牌：给双菱插上飞翔的翅膀

名牌战略是双菱挺进市场的有力武器，不论是柜国内市场的推进，还是“砸空调风波”的应对，双菱一直在维护这一战略的实施。双菱集团有一个“十五”发展规划，包括建立完善的现代企业制度，股权制的改造，大力创造名牌产品。主要从名牌战略、人才战略、成本战略来全面提升品牌竞争力。

对于品牌战略，于立副总裁告诉我们，“双菱的具体想法是分两步走，第一步希望通过自己产品的品质，先做到一个地区性的名牌，这一步双菱已经在实施了。目前双菱空调已经被评为上海市名牌产品，作为中等规模的企业拿到国家免检是不容易的。第二步就是怎样从区域名牌转到国家名牌。在坚持品质和健康发展的情况下向规模化发展，要配合一定的市场策划，要让公众更多更深的认识、了解双菱品牌，如果不注意整体市场策划和推广，即使品牌再好，消费者也未必认同。”

为进一步实施品牌战略，双菱集团最近还成立了市场策划中心，统一管理集团旗下各品牌的推广和运作。于立副总裁说：“以前双菱是以产品运行为核心，其实很多中小企业都是以产品运行为核心。虽然产品运行中也讲到一些品牌，但不是以此为核心。双菱现在就在做这种转换，把对品牌培育的意识提升到更加周密、更有操作性的位置，这是双菱集团整体构想。”

据了解，2005年双菱准备在地方名牌的基础上，用一到两年的时间，把它上升到国家名牌。对此，于立副总裁说，“虽然国家形式上并不会评选名牌，但我们至少在消费者口碑中和行业的认知度方面能做到国家名牌。做国家名牌就要有一定的规模，双菱在规模上还有一定的差距，但生产能力上已经达到一定的规模。在这个同时双菱还希望走向世界，成为国际知名品牌。国内消费者对于一些大品牌的认识比较深了，但国外很多客户对中国的品牌的认知度还不是太强。从这个意义上讲，双菱与国内各个品牌都在同一起跑线上，这是一个难得的机会。”

双菱国际化的品牌战略就是要通过自己的产品、服务以及在海外建立工厂的战略逐步能够成为一个国际上比较知名的品牌。在今后出口的产品中间除了OEM国外一些品牌外，双菱争取多打自己品牌。在国际上的价格虽然比日本名牌要稍微低一点，但决不是低价，双菱没有给人家产生中国货就是便宜货的感觉。这是双菱对中国、对社会、对自己民族的一种责任感。双菱出口的价格普遍比某些国内大品牌的价格还贵十几、二十美元左右，而且卖的还很好，这充分表明国际市场上双菱品牌不是一个低档的品牌。

实施名牌战略后，双菱产品的质量可以说是无可挑剔的，现在国际市场上已经获得了很多客户的信任，他们已经把双菱与日本品牌放在同一个档次上。