“黄金定位论” 生存就是胜利

商场犹如战场，当经过无数次战斗，依然能够活着其实比任何赞美和荣誉都重要，从某种意义上讲，生存就是胜利！这种自信的感觉，我经常从上海双菱空调河南商务处负责人缪世平身上能够感受到。作为一个从事多年空调业经营的“老将”，在经历过中国空调业从起步——发展——辉煌以及残酷的竞争之后，缪总的心态和做事的风格已经变得很从容，这种人力方面的因素也许就是双菱空调在河南能够稳步发展的一个重要基础。在许多人眼中，双菱空调品牌是非常难操作的，不仅名气不高，而且价位比国内目前的其他的名牌还高。有人曾开玩笑地说，双菱这个牌子，即使让格力的“董姐”来弄，恐怕也不一定搞得好。按理说，象双菱这样的品牌，早就应该在激烈的竞争中被淘汰了，可为什么至今它反而发展得很稳呢？这也许就是很多人琢磨不透的地方。也许是因为我亲眼目睹了双菱在河南的发展历程，其实这里面的道理是很简单的，我们可以先从产品定位来揭开一部分谜底。

在中国空调业发展的过程中，我们恐怕谁也忘不了那段残酷竞争的历史。因为空调的技术含量相对较低和消费需求的快速增长，利益的驱使使当时在市场上曾经集中出现了400多个品牌，这其中不乏一大批家庭作坊式的螺丝刀工厂。按照经济学的规律，当多方竞争的形势比较严重的时候，竞争各方就必然卷入到价格层面的竞争，即我们俗称的打“价格战”，“价格战”的好处就是一些实力较为雄厚的企业可以用暂时牺牲一部分利润的代价，迅速拖跨一批对手。事实也证明，在短短两三年中，400多个品牌中的十之八九 “来也匆匆，去也匆匆”消失无影踪。就象我国古代的战国时期一样，经过诸侯争霸、弱肉强食，最终剩下一批相对比较强大的，还会继续在更多层面上继续展开竞合。

那么在这个时期，双菱空调是怎么挺过来的呢？这就要说到双菱空调的定位和营销思路。双菱空调从一开始就不是纯粹的国产品牌，中日合资的身份使它披上一件“贵”族的外衣。我们知道，具有外资性质的品牌在全球市场的发展中讲究的是营销策略的一致性，所以这些品牌对局部市场的变化往往反应不明显，尤其对“价格战”的竞争手段，外资品牌一般不会轻易全面跟进，他们讲究的是整体的利润。就象当年我们在彩电领域发生大规模的“价格战”时，洋品牌就没有积极应对，尽管他们的市场份额最终有较大下滑，但他们的整体赢利能力却不比国内的许多品牌差，当时洋品牌单台产品的利润就是国产品牌几十倍甚至上百倍。所以，在这场空调大战中，外资品牌也基本沿用了以前传统的思路。双菱作为一个合资品牌，却采用了一套更加合理的方案，那就是缪总经过长期经验积累和总部领导共同总结商定并切实付诸于实践的“黄金定位论”策略。

何为“黄金定位论”呢？我们可以从下面的简单图解中看明白：
说明：“——”代表空调的价格和综合利润水平线；“O”点代表空调的“临界成本点”；“A”点代表普通品牌空调的价格和综合利润水平；“B”点代表国内知名品牌的价格和综合利润水平；“C”代表双菱空调的价格和综合利润水平；“D”代表其他外资品牌的价格和综合利润水平；
图1、 ——O—————A———B——C——D
（此图代表竞争前及初期各类品牌态势）
图2、——O——A—B—C—D
（此图代表竞争中期各类品牌态势）
图3、——“A”O-A-B—C—D
（此图代表竞争后期各类品牌态势， O左边的“A”代表这一类品牌中的一部分已经处于亏损状态甚至已被淘汰出局）
从以上3个图解中，我们可以看出，双菱空调一直把自己定位于国产品牌之外，并且从价格上始终稍高于国产知名品牌，这样双菱就把自己的地位突出出来，给人的印象双菱不是一般的品牌，一方面它可以使双菱在价格方面有充分的利润空间来吸引经销商，另一方面为今后利用 “品牌差异化”走高端名牌路线、抓住高端消费市场奠定了基础。象上面3个图解中“A”类品牌的思路正是这些品牌在价格战中耗尽和失去赢利能力之后必然走向灭亡的一条“不归之路”；B类品牌尽管取得了阶段性的胜利，但逐渐被压缩的利润空间也让他们在现阶段并不一定过得很顺利；至于D类外资品牌，在前面A、B、C的堵截之下，我想丧失大部分的市场生存空间也是在所难免的了。

从整个图解中，我们可以看到，双菱空调品牌用最恰当的产品定位和明晰的营销思路使自己牢牢挺立在空调市场上，因此，我们借用数学上的“黄金分割定律”形象地称之为“黄金定位论”，而双菱所站的位置，就象是在“黄金分割点”上。正是这个准确的定位，才使双菱在激烈的竞争中不仅免遭灭顶之灾，而且奠定了良好的生存和发展基础。其实回顾我国空调行业这些年所走过的一条不平凡的道路，我觉得缪总的一句话说的很恰当：能够生存就是胜利！下面我就以河南市场为例说明双菱空调如何结合产品定位而实现生存与发展。

思路决定出路 构筑双赢模式

有了适合自己的定位，还必须有适合的营销思路来执行。河南的空调市场是一个很典型的市场，仅格力、美的两大品牌每年就有至少20个亿的销量，占了全省近70%的份额，其他象志高、海尔、奥克斯、春兰、格兰仕、TCL等各家每年的销量不过在几千万至1亿多。在这种环境下，一些不知名的中小品牌要想取得一定的地位更是难上加难。双菱在河南的知名度并不高，但却取得了不俗的业绩，尤其是在外资及合资品牌中，销量已经排在了首席位置，并且发展趋势很好。总结起来，双菱在河南的发展主要有以下几方面原因：

(一)人的因素

俗话说“铁打的营盘流水的兵”，在许多企业，驻外机构的负责人几乎是年年换，这实在不是一种好现象。环顾河南的家电企业，能够保持领导位置5年以上仍不变的，目前我就知道有两个：一个是格力的郭书战，另一个就是双菱的缪世平。我在这里首先说起人的因素，是因为我接触的很多家电企业的大小老总，感触最大的就是个人的能力对企业发展的影响是很大的。团队的战斗力与凝聚力，政策的执行力度与灵活度，新老客户的开发与维护，产品的经营推广等等方面都需要领导做得到位。所以领导也是一门艺术，就拿双菱空调来说，我个人认为其在河南的发展与现任负责人缪世平的努力是分不开的。作为一个职业经理人，他身上所具有的品质是决定其成败的关键因素。

也许双菱这个企业和缪总个人在河南市场的结合是很偶然的，但他们在合作过程中的一些做法，确实值得我们借鉴，这也是我强调人的因素的初衷。

缪总虽然是一个上海人，但他与河南有着很浓厚的感情和缘分，从他70年代末从郑州的军校毕业开始，工作和生活在河南的日子已有13年之久，他不仅有着上海人的精明能干，更有着河南人的吃苦耐劳和厚道品质，一副天生的笑容很容易让人接近，谦虚热情的性格让人感觉与他的交往如沐春风，慷慨豪爽的作风让人敬爱有加。正是他这种从思想到行为的成熟所表现出来的优秀的个人魅力，在经营中帮他不断排除困难左右逢源，而他也用自己的经验智慧帮助不少在经营中困惑的人提高了水平。在他的旗下如今凝聚了一批“铁杆经销商”，有的甚至开始以双菱为主营品牌做大做强，销量和影响力在当地名列前茅。从几年前他接手河南市场开始至今，他的足迹踏遍河南的每一个家电市场，双菱空调的销售网点在两三年内迅速覆盖全省，销量也是逐年大幅提升。另外最值得称道的是，几年中，没有一个经销商放弃双菱空调代理，这个记录在家电界可以说是创造了一个奇迹。同时，缪总也用他的成绩和个人魅力获得了总部领导的好评，不仅得到了更多政策上的支持，河南市场和河南经验还成为双菱其他许多营销区域研究和学习的榜样。

在这里，我想说明的是，在营销中领导的因素的确是决定成败的关键问题之一，在产品高度同质化的时代，没有做不好的市场，只有做不好的领导。而在我的印象中就有不少品牌年年换领导，而前任往往积下不少遗留问题，每当一届新领导上台，需要重新熟悉环境和与客户及员工磨合不说，还要为处理一大堆老问题而耗费精力，有些问题甚至在当地业内产生了很坏的影响，解决不好，会给整个品牌形象带来负面的影响，导致市场越来越差。双菱空调和缪总个人在河南市场的这种有利于品牌发展的长久的关系，虽然是一个比较典型的个案，但相对于一些企业来说，频繁换人的做法是不是就是市场做不好的一个重要原因呢？

（二）决策的因素

一个称职的领导，不仅要有良好的个人魅力，更关键还要看他的经营及决策水平。缪总凭借着多年在空调经营方面积累的经验，审时度势，趋利避害，为双菱空调在河南的发展量身制定了一套非常行之有效的营销方案，其主要核心内容是：

（1）暂时避开一级市场，以二三级市场的推广为主。我们都知道，一级市场是品牌竞争最为激烈的市场，消费者的消费心理更加成熟，因此知名品牌相对更容易吸引消费者的购买；对于不知名品牌来说，就需要投入更多的宣传来提高消费者的认知度，否则很难在市场上有良好表现。而随着家电大卖场在一级市场占据主导地位，在可能为各品牌带来大的销量的同时，各个品牌为此要付出的代价也更加不菲，这对于不知名的中小品牌来说是一个很棘手的问题。而在二三级市场，消费者对品牌的认知度和销售成本相对较低，尤其是在三级市场，“亲情营销”依然在销售中起着重要作用，即使不知名品牌也能够被卖掉。基于对现实情况的准确分析，双菱一开始就采取先重点开发二三级渠道及市场的方案，等到将来时机成熟再去全面进入一级市场。事实证明，这个思路对中小品牌来说都是适宜的。

（2）终端的形象建设和终端促销技巧的总结与推广。缪总认为，对于知名度较低的品牌来说，产品在终端的形象展示非常重要，终端是吸引眼球和刺激消费的最佳突破点，如果不能给消费者留下一个好的印象，不知名品牌销售就很难实现。双菱历来都很重视终端形象的建设，对每一个终端都进行精致包装，尤其是去年，工厂专门制造了一批实体解剖机在各个终端摆放，使消费者可以一目了然地看到整个产品的内部情况及材质，而这却是有些涉嫌偷工减料的品牌不敢仿效的。这种做法不仅受到经销商的欢迎，使他们在销售中更省心一些，而且赢得了消费者的信任，直接刺激了销售。

（3）加强与客户的感情交流，使每一个双菱的客户从心理上不断加深对品牌的印象和感情，从而产生对双菱产品销售的积极性与主动性。除了在终端建设上下工夫外，缪总还经常亲自拜访客户，把自己卖空调的经验言传身教，甚至组织经销商进行异地相互交流学习。在不断的学习和实践中，每个经销商的家电销售技巧都有了提高，这对于他们来说，确实是一笔很受用的无形财富。正是靠着这种一心为经销商服务的精神，缪总得到了广大经销商拥护和忠诚，几年以来，没有一个经销商因为卖双菱空调不挣钱或产生重大矛盾而放弃做代理，反而通过他们的口碑，越来越多的人加入到双菱空调的经营代理中来。

（三）政策的因素

如果说双菱空调在河南市场的经销商是世界上最幸福的经销商一点也不为过，双菱空调营销总公司和河南商务处给予了经销商们最宽松的合作政策。首先在选择经销商的时候，从不嫌贫爱富，只要你认可双菱的理念，愿意尽心尽力去做就够了；其次是没有硬性的销售任务，不用淡季押款，甚至每次的提货量也不受限制，只要你不怕麻烦，卖一台提一台也是可以的，根本不用担心占用资金或产生库存；第三是双菱能够认真听取和对待经销商们的意见和建议，不论是产品质量问题还是营销策略问题，只要认为合理，双菱公司一定会及时处理。这样使公司在空调的设计生产方面汲取了不少来自市场的好思路，一方面使好的产品更加完善，同时也极大地减少了一些不适应市场的产品大量生产和投放市场后造成损失的可能性。

上世纪90年代初，双菱集团以制冷配件生产为基础起家，经过十多年的发展，已经成为一个年产值达20亿的大型家电、机电、信息等综合产业制造商。 90年代中期，双菱集团利用在制冷配件方面的良好基础进入空调器制造领域，拥有双菱、双鹿两个品牌。2002年，双菱集团提出打造家电、机电两大支柱产业，逐步成为国际知名的制造商。

1997年，双菱集团通过ISO9001国际质量体系谁，使双菱成为规范的现代企业，为产品走出国门打下了坚实基础

1998年，以双菱自有品牌，斥巨资与日本日出工业株式会社成立上海双菱空调器制造有限公司

1998年，浙江双鹿空调器有限公司成立

1998年，双菱集团旗下的几大系列产品相继通过欧共体CE认证，双菱产品开始行销国际市场

1999年，集团提出多品牌发展战略，逐步形成双菱空调、双鹿空调、本菱动力、本菱摩托车、本菱电动车、日雅摩托几大品牌格局

2001年，双鹿、双菱空调被国家质量技术监督检验检疫总局确定为国家免检产品

2002年，双菱设立第一个境外公司--双菱必威（泰国）空调器制造有限公司成立，此举推动了双菱空调在东南亚市场的销售

2002年，中外合资，上海益菱光电有限公司成立，双菱集团开始步入信息产业

2003年，双菱大洋（越南）有限公司建成投产

2003年，明确实施打造家电、机电、信息三大支柱产业，到2010年，销售额超过50亿

2004年，双菱进出口有限公司成立

2004年，西班牙双菱销售有限公司成立，将使双菱空调在欧洲市场的销售更上一层楼

2004年，“双菱”商标被浙江省工商行政管理局认定为获得浙江省著名商标