假如让狼和恐龙对决，狼就一定会被恐龙吃掉吗?

　　很显然，这是一场力量悬殊的战斗，是一场弱者和强者之间对决的搏杀，但是，狼就没有获胜的机会吗?虽然狼在搏斗的过程中，可能会有些狼狈，但狼未必就不能掠夺到属于自己的那一顿晚餐。因为，强者并不是强大到没有任何弱点或者盲点。同样的，弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项，因为有了这一个强项，就有了不被强者打倒的可能性。换言之，恐龙有恐龙的活法，但狼也有狼的活法。

　　在中国空调行业，如果把格力、美的这些国内主导品牌比作“恐龙”的话，那像双菱空调这种规模的小品牌则无疑就是在“恐龙”嘴下夺食的“狼”了。

　　空调行业自进入2003年度以来，由于原材料价格上涨和强势品牌的主动出击等一些客观因素，使得中小品牌的生存空间受到很大的挤压，一些品牌由于竞争不力倒下，一些品牌由于行业利润趋薄而自动退出，但也有一部分品牌顽强的活下来了并选择准备继续走下去，双菱空调就是其中的一个代表。

　　

　　10月底，围绕着“小品牌如何生存”这个老话题，我们与上海双菱空调器制造有限公司总经理於江晖进行了交流，当然这其中就回避不了双菱空调的过去、现在和未来。

　　应该说双菱涉足空调行业是很早了，1994年，双菱集团与当时家电行业第一家上市公司——上海双鹿电器股份有限公司签定协议并成立上海双鹿电器股份有限公司空调器总厂，由双菱集团负责生产，上海双鹿股份负责空调的营销和品牌推广，成为当时为数极少的生产与销售上相分离的空调企业。由于体制的原因，双鹿空调的产销量一直都不是很大，直到双鹿集团在并入白猫集团之后，双菱集团获得了“双鹿”在空调项目上的所有权和使用权，双鹿空调的运营才真正进入正轨。

　　1998年，双菱集团又斥资与日本日出工业会社成立了上海双菱空调器制造有限公司，拥有了“双菱”这个自有空调品牌。与双鹿空调运作不同的是，双菱空调从一开始就以上海基地进行本地化的运作，而这样的结果就是，如今的双菱集团成为目前中小企业中唯一拥有两个品牌的空调企业。

　　1999年左右，中国空调行业第一个黄金发展期到来，但刚刚起步的双菱空调和已相对稳定下来的双鹿空调并没有抓住这次机遇。“1999年前后，是双菱集团投资最大的一个时期”，於江晖分析说，“现在双菱空调的二期生产基地，就是当时花2亿多元买下来的，而资金来源一部分是双菱集团的原始积累，一部分就是当年集团内各个产业的利润，也就是说，当时集团并没有把利润再投入到产业上去”。但於江晖认为失去的这次机会对双菱来说不能完全算是“坏事”。“企业要发展并不是资金到位了就可以了，如果配套的资源跟不上，企业照样发展不起来，而双菱当时就处于这种情况。所以即使当时双菱集团在空调产业上投入了资金，也不一定会有相应的回报。况且，大资金的投入，对当时尚处于起步期、市场不成熟、人力资源不到位的双菱空调来说，未必是一件好事，它可能会引导双菱走上一条不理性的发展道路。”

　　双菱集团作为一个典型的浙江企业，使得双菱空调的发展也带上了一丝“浙企”的影子：不事张扬，厚积薄发。因此，在其他企业高速扩张的同时，双菱选择了脚踏实地的默默耕耘，截止到04年底，双菱空调的网络已基本覆盖全国。在做好内销的同时，双菱还高度重视出口，外销大幅增长，并在西班牙和越南成立了销售公司。

　　从2003年度开始，以主导品牌为首的各大品牌主动出击，纷纷调低价格抢占市场份额，这给刚在全国各地站稳脚跟的双菱空调不小的冲击。考虑到自己的实际情况和当时的产业环境，双菱空调选择了先做强，再做大。于是双菱退出了北京、天津等大连锁云集之地和东北、云南、新疆等偏远之地，集中有限的资源做强双菱空调的强势区域市场；同时，为避开和大品牌的直接竞争，双菱把阵地进行了转移，采取“农村包围城市”的战略，将主要精力放在了三四级城市。与此同时，则有不少品牌在这场战争中“阵亡”。

　　於江晖喜欢反思，在他看来，分析别人能使自己吸取教训，从而得到更好的发展。就像此次交流，在笔者抛出“行业环境恶劣，双菱规模不大，何以能生存到现在”这个问题时，他没有先讲自身，而是对这几年被“洗”掉的品牌进行了分析。在他看来，03-04年是“洗牌”的第一批，被淘汰的都是规模很小的螺丝刀工厂。由于利润下降，企业效益下降，他们或破产或自动退出行业；05年前后是第二批，被淘汰的都是没有配套能力或者配套能力不强的企业；05年以后是第三批，被淘汰的原因大部分是由于企业自身透支资源所致。根据这三批，於江晖又对双菱自身进行了分析。 “双菱集团本身就是以做制冷配件起家，配套战线拉得很长，板金、两器、阀门、电机、塑料件等等都有相应的配套工厂，配套能力很强。同时，双菱空调所属的双菱集团产权清晰，集团总裁和不少中高层干部都有股份，这种产权结构就决定了企业在发展的过程中，任何投资或者决策都是一个长期行为而非短期行为，简单的说，对双菱空调的运营，首先就是得保证利润，所以自然不会透支资源盲目发展。”

　　

　　但一个中小企业在目前的行业大环境下，要解决长期发展的问题，肯定具有独特之处，和同类企业比较，也必定会有其核心优势。对此，於江晖表示，目前，给双菱空调配套的板金和两器、塑料件工厂现在都搬到了上海，这在一定程度上节约了成本，相应的就增加了双菱的市场竞争力；其次，是双菱空调在三四级市场实施的“百城千店”渠道工程的逐步推进，稳定了一大批经销商队伍；再次，是本地化操作，双菱目前在全国的14个商务处，选择的大部分是熟悉当地市场的本地人。最后一点也就是最重要的一点，就是双菱空调选择的差异化的市场发展道路。即在稳定国内市场的同时，大力发展国际市场。於江晖透露，2007年度双菱空调内销和外销的销售比例基本达到了5：5。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　未来

　　愈加恶劣的行业环境，使得不少和双菱空调差不多规模的空调品牌或选择退出或考虑缩小产销规模。而双菱几乎没有流露出这种打算。对此，於江晖表示，一方面从客观上讲，任何行业都会经历一个周期，那就是从高潮到低潮、然后再回升的一个过程，最有代表性的就是冰箱行业。而现在的空调行业就正处于行业的低潮期，根据这两年的市场表现，可以看出目前的空调行业正处于缓慢回升阶段；另一方面，从主观上讲，尽管双菱集团近几年也开发了一些新的产品和项目，但空调在双菱集团的位置目前还是最重要的，是以制冷起家的双菱集团维持其规模的一个基本产业，双菱集团这几年一些大的资金投入也是在空调这块，所以尽管这两年双菱空调并没有获得很大的增长，但表现却很稳定。因此双菱不可能会退出。

　　对于双菱空调以后的发展，於江晖表现得很豁达，也很乐观。诚然，对目前国内庞大的空调产业而言，双菱空调的市场规模可以算是最小的，对行业来说“根本形不成浪花”。但於江晖认为，即使行业集中度再高，在广袤的三四级市场，渠道对于双菱这样的品牌还是有需求的。首先，是大品牌对市场的管控不力造成的价格透明，对乡镇经销商来说少了可以包装的空间，渠道需要有双菱这样的品牌来补充他们的产品线；其次，品牌集中度的提升使可供渠道选择的操作对象减少，渠道会被迫选择像双菱这样的品牌。

　　同时，於江晖还表示，他们通过总结前几年操作，发现双菱空调正处于盈亏平衡的节点上。因此，“目前行业的稍微一点回升，对双菱空调而言都是一个机会。以后在做好产品质量的同时，在国内市场上，我们会继续走三四级市场路线，继续实施百城千店计划；同时，加大出口方面的开发力度，争取发展一些新的市场，通过国际市场的增长，把双菱空调的产能利用起来。”笔者去拜访时，时值第102届广交会结束不久，双菱空调也参展乐，於江晖称“收获不小”。参加展会也是双菱拓展国际市场一个很重要的手段。

　　采访快结束时，於江晖讲了这样一句话，“我们过的一直都是平民生活，虽然不能大吃大喝，但活下去是没有任何问题的。”我想，摒弃浮躁、“知足常乐”的平和心态应该是双菱从起步之初作出的这一系列选择的理性所在，其稳健、长足的发展策略也应该是目前行业环境下最值得同类企业学习的地方。